Entre los gigantes corporativos como Microsoft, GM y General Electric hay una tienda de abarrotes relativamente pequeña que ha aparecido en la cima (la número 1 en 2005) o casi (la número 3 en 2007) de las “Mejores Compañía para Trabajar” de la revista Fortune. Es común pensar que las tiendas de abarrotes no son grandes lugares en los cuales trabajar. El horario es de 9 a 5 y el salario es bajo en comparación con otras ocupaciones. El resultado es una industria que tiene tasas elevadas de rotación anual. Los emplea - dos en Wegmans, sin embargo, consideran en una forma distinta trabajar ahí. En vez de ver su empleo como un retroceso temporal en el camino hacia una carrera más brillante, muchos de sus empleados consideran su trabajo en Wegmans como su carrera. Y dada la alta rentabilidad de la empresa (en 2004 tuvo ventas por $3.4 mil millones en 67 tiendas, lo que da una de las razones más altas de la industria en utilidades por local), parece que la tienda continuará lo suficiente para que dichas carreras sean una realidad para quienes lo deseen. ¿Por qué Wegmans es tan eficaz? Una razón es la cultura. La cadena comenzó en 1930, cuando los hermanos John y Walter Wegman abrieron su primera tienda en Rochester, Nueva York. Una de sus características distintivas era un café para 300 clientes. La tienda se centró de inmediato en comida fina que la diferenció de otras: especialidad que mantienen los empleados de la compañía, muchos de los cuales son contratados con base en su interés por la comida. En 1950, el hijo de Walter, Robert, se hizo presidente y de inmediato agregó un número generoso de prestaciones para los empleados, tales como reparto de utilidades y atención médica, pagada por completo por la empresa. ¿Cuál fue la razón de Robert para ofrecer prestaciones tan buenas? “Yo no soy distinto de ellos”, dijo, en relación con los empleados de la empresa. Aunque las prestaciones son generosas todavía en Wegmans, el aumento del costo del cuidado de la salud ha obligado a que todos los empleados contribuyan a la cobertura. Ahora, el hijo de Robert, Danny, es presidente de la compañía y ha continuado la tradición de cuidar a sus trabajadores. A la fecha, Wegmans ha pagado más de $54 millones en becas para sus empleados, tanto de tiempo completo como parcial. Además de las prestaciones, los trabajadores reciben un salario muy por arriba del promedio en el mercado. Como resultado, la rotación anual de los trabajadores de tiempo completo es de apenas 6 por ciento, de acuerdo con Food Marketing Institute, cuando el de la industria es de 24 por ciento. La cultura que se ha desarrollado en Wegmans es parte importante del éxito de la empresa. Los empleados están orgullosos de trabajar para ella. Por ejemplo, Sara Goggins, estudiante universitaria de 19 años que trabaja tiempo parcial para la empresa, recuerda que Danny Wegman en persona la felicitó por un aparador que ayudó a montar. “Adoro este lugar”, dice. “Si la enseñanza no funcionara, trabajaría para Wegmans”. Y Kelly Scheneck, gerente de la tienda, recuerda que hace algunos años su supervisor le pidió que analizara un programa de cliente frecuente que un competidor había establecido hacía poco. Aunque supuso que su jefe tomaría el crédito por el estudio, éste hizo que ella lo presentara directamente a Robert Wegmans. Mantener una cultura de empleados motivados, felices y leales, ansiosos de ayudarse los unos a los otros, no es fácil. Wegmans selecciona con cuidado a cada uno, y su crecimiento suele ser lento y meticuloso, con sólo dos tiendas nuevas que abren cada año. Cuando esto sucede, se lleva a éstas a los empleados de las tiendas existentes a fin de mantener la cultura. Los empleados existentes transmiten entonces sus conocimientos y valores a los nuevos trabajadores. Los gerentes en especial están involucrados en la cultura de Wegmans. Más de la mitad comenzó a trabajar con la empresa cuando aún eran adolescentes. Dice Edward McLaughlin, director de Cornell’s Food Industry Management Program, “cuando eres un muchacho de 16 años, lo último que quieres es usar una camisa llamativa y trabajar en un supermercado. Pero en Wegmans eso es un honor. No eres un cajero ridículo, eres parte de la fábrica social”. Los empleados en Wegmans no son seleccionados con base en su aptitud intelectual o la sola experiencia. “Cada persona en la tienda tiene un interés genuino en la comida”, dice Jeff Burris, supervisor en la tienda de Dulles, Virginia. Aquellos empleados que no expresan su interés tal vez no se ajusten y a veces no son contratados. El resultado es una cultura que “es más grande que Danny, en el mismo sentido en que Wal-Mart’s se hizo más grande que Sam [Walton]”, dice Darrell Rigby, consultor en Bain & Co.
1. ¿Cómo crea valor y ventaja competitiva Wegmans a través de la gestión de activos intangibles, aplique al caso las 3 estrategias? (05 PUNTOS)

2. Aplique al caso los 6 procesos de gestión de personas para la retención del talento humano (05 PUNTOS)